Begeisterung für Daten

Als Bertrand Bodson zum Chief Digital Officer ernannt wurde, bedeutete dies einen grundlegenden Wandel bei Novartis. Bei der Schaffung der neuen Position ging es zum einen darum, Daten- und Digitalprojekte unternehmensweit voranzubringen und unter ein einziges, koordinierendes Dach zu stellen. Es ging aber auch darum, innovative Technologien in allen Divisionen und Funktionen zu verankern und eine Grundhaltung zu schaffen, in der neue datengestützte, digitale Tools genauso zum Alltag zählen wie analoge Tools in der Vergangenheit.

Dass Novartis sich für den 45 Jahre alten Belgier entschied, der nicht aus der Pharmaindustrie stammte, war kein Zufall. Es bedeutete jedoch auch, dass der früher bei Amazon tätige Manager im Unternehmen einige Überzeugungsarbeit leisten und zahlreiche Schulungen besuchen musste, um sich in naturwissenschaftlicher Hinsicht auf den nötigen Wissensstand zu bringen. 

Doch Bodson war solche Herausforderungen gewohnt. Nachdem er seinen MBA-Abschluss in Harvard erlangt hatte, wählte er nicht die naheliegende Karriere bei einem der vielen etablierten Grossunternehmen, die entsprechendes Prestige und einen luxuriösen Lebensstil versprachen. Stattdessen entschied er sich für Amazon, ein um die Jahrtausendwende zwar vielversprechendes, aber noch junges Unternehmen, das sich im Wesentlichen auf den Online-Handel mit Büchern konzentrierte. 

Angespornt von der «Abenteuerlust» und dem «Bauchgefühl», an einer grossen Sache teilzuhaben, trug er dazu bei, aus Amazon das Unternehmen zu machen, das die Wirtschaft mithilfe der Digitaltechnologie radikal verändern sollte. «Wir mussten uns um viele Dinge kümmern, angefangen bei der Geschäftsentwicklung über die Finanzen und die Markteinführung neuer Produkte bis hin zu Produktlinien.»

Die Jahre bei Amazon waren «grossartig», denn sie erlaubten es Bodson, mit neuen Ideen zu experimentieren und an vorderster Front bei der digitalen Innovation mitzuwirken. Während seiner Zeit bei Amazon lernte Bodson die Bedeutung einer kundenorientierten Sichtweise schätzen. Er erfuhr, wie man eine langfristige Perspektive entwickelt – dank dieser Werte konnte er sich auch selbstständig machen.

2006 gründete Bodson gemeinsam mit dem ehemaligen Investmentbanker Wim Vernaeve die Social-Media-Plattform bragster.com, auf der die Follower einander zu witzigen Stunts herausfordern konnten. So entstand schnell eine eingeschworene Gemeinschaft begeisterter Witzbolde. Bodson fiel es leicht, Trends aufzugreifen und sich selbst nicht allzu wichtig zu nehmen. So nahm er auch die Herausforderung aus der bragster-Community an, bei der populären britischen Castingshow X-Factor als blauer Gorilla aufzutreten, der im Logo von bragster.com abgebildet ist. Zwar wurde er vom Juror Simon Cowell wegen seines mangelnden Talents für das Showbusiness verrissen. Doch Bodson gewann die mit 1000 britischen Pfund dotierte Challenge und eroberte die Herzen der bragster-Community.

Nach seinem Erfolg mit der Social-Media-Plattform arbeitete Bodson in der Musikbranche und im Handel – er unterstützte Unternehmen wie EMI Music und Argos bei der Digitalisierung ihrer Geschäftstätigkeit. 

EMI Music, ein Label, das mit den Beatles, Queen, Pink Floyd und Maria Callas Millionen von Hörern erreicht, digitalisierte unter der Leitung von Bodson 50 Prozent seines Geschäfts. Argos, um die Jahrtausendwende ein traditioneller Katalog-Versandhändler ohne jeglichen Onlineauftritt und ohne digitales Know-how, war in Schwierigkeiten geraten. 

Bodson unterstützte das Unternehmen dabei, in weniger als fünf Jahren zu einem digitalen Marktführer zu werden. Heute ist Argos Teil der Einzelhandelskette Sainsbury’s und verzeichnet rund 1 Milliarde Kundenbesuche auf seiner Website. In Grossbritannien wird der Anbieter nur noch von Amazon und eBay übertroffen.

Fast wie aus heiterem Himmel kam Bodson dann zu Novartis. «Das war schon etwas riskant, eine ziemliche Abkehr von dem, was ich bisher gemacht hatte», sagt er über seine Entscheidung, in die Pharmaindustrie zu wechseln. «Die Alternative wäre gewesen, die Leitung des nächsten Einzelhandelsunternehmens in Grossbritannien zu übernehmen.»

Doch er fühlte sich zum Pharmabereich hingezogen. «Dieses Unternehmen hat etwas Besonderes. Man merkt das, wenn man in Basel und anderswo über das Firmengelände geht. Es gibt diese Zielstrebigkeit, die überall ganz deutlich spürbar ist. Das war Teil der Faszination und der Entscheidung, Novartis zu wählen. Wichtig ist auch der Grössenfaktor. Was man leistet, bewirkt tatsächlich etwas.»

Seit er zum Unternehmen gestossen ist, hat sich an diesem ersten Eindruck nichts verändert. Obwohl er laut eigener Aussage nach seinem Eintritt bei Novartis viel lernen musste, ist er davon überzeugt, dass der digitale Wandel der Pharmaindustrie noch mehr Fahrt aufnehmen und dass er sich wie in anderen Branchen auch künftig auf das Geschäftsmodell der Branche auswirken wird.

Doch es gibt seiner Meinung nach keinen Grund, diese Veränderungen zu fürchten. Bodson ist vielmehr davon überzeugt, dass die Menschen diesen Wandel mittragen, «Begeisterung für die Datentechnologie» entwickeln und nach neuen Wegen suchen sollten, wie die Daten- und Digitaltechnologie Novartis dahingehend verändern kann, dass Prozesse effizienter gestaltet und die Markteinführung neuer Medikamente sowie die Medikamentenforschung und -entwicklung beschleunigt werden können.  

Natürlich gilt es, grosse Herausforderungen bei der Bereinigung von Daten zu bewältigen, beispielsweise um sie maschinenlesbar zu machen. Doch Bodson ist sich sicher, dass Novartis bereit ist, sich diesen Herausforderungen zu stellen und zu einem führenden Unternehmen im Digitalbereich zu werden. Novartis hat den Weg des gross angelegten Wandels hin zu einem führenden, datengetriebenen pharmazeutischen Unternehmen unter der Leitung von Vas Narasimhan angetreten, und Bodson ist dafür gerüstet, die Digitalisierung eines weiteren analogen Riesen zu beschleunigen. 

Als Sie zu Novartis kamen, waren Sie bereits eine bekannte Persönlichkeit in der Digitalbranche. Sie hatten jedoch noch keine Erfahrung in der Pharmaindustrie. Was veranlasste Sie dazu, in diesen für Sie neuen Bereich zu wechseln, in dem man der Daten- und Digitaltechnologie noch keine grosse Priorität beimass?

Es gibt viele Gründe, weshalb der Wechsel in die Pharmaindustrie für mich attraktiv erschien. Neben der enormen Zielstrebigkeit, mit der die Mitarbeitenden im Bereich der Forschung und Entwicklung innovativer, lebenswichtiger Medikamente tätig sind, und meiner eigenen Abenteuerlust hielt ich es für einen sehr günstigen Zeitpunkt, in eine Branche zu wechseln, die für den digitalen Wandel reif ist. 

Was sind die Antriebsfaktoren dieses Wandels?

In den vergangenen 20 Jahren hat die Digitaltechnik enorme Fortschritte gemacht. Extrem leistungsstarke Computer, die Entwicklung innovativer Algorithmen und bahnbrechende Neuerungen im Bereich der künstlichen Intelligenz ermöglichen es Wissenschaftlern heute, Probleme anzugehen, die noch vor wenigen Jahren unlösbar schienen. Dies eröffnet enorme neue Chancen, die führende Unternehmen aus der Digitalbranche wie etwa Google, Amazon und Microsoft dazu veranlassen, auch im Gesundheitswesen aktiv zu werden. Neue Unternehmen befassen sich mit der Verknüpfung von Daten, klassischen Naturwissenschaften und der Medizin. Das erschien mir faszinierend. Ich habe auch deutlich gespürt, dass Novartis unter der Leitung von Jörg Reinhardt und Vas Narasimhan im grossen Stil in die Daten- und Digitaltechnologie einsteigen will. Dies war für mich sehr attraktiv – eine Lebensaufgabe quasi.

Wie würden Sie Ihren bisherigen Weg beschreiben?

Ich denke, dass wir aus operativer Sicht bisher wahrscheinlich sogar mehr erreicht haben, als wir uns erhofft hatten. Seit meinem Einstieg bei Novartis haben wir zwölf sehr wichtige Leuchtturmprojekte lanciert, die dazu beitragen, unsere Innovationsfähigkeit, unser operatives Geschäft und die Einbeziehung unserer Stakeholder, also der Patienten, Ärzte und Kunden, zu optimieren und den Weg für eine umfassende Digitalisierung von Novartis zu ebnen. 

Wie ist der aktuelle Stand dieser Projekte?

Wir befinden uns noch in einer frühen Entwicklungsphase. Einige Initiativen sind weiter fortgeschritten als andere. Das ist ganz natürlich und hängt in der Regel mit der Komplexität der zugrunde liegenden Aufgaben zusammen. Doch wir machen Fortschritte und haben in den letzten Quartalen leistungsfähige Teams zusammengestellt. Auch erfahren wir starke Unterstützung von der Führungsebene. Ohne die Unterstützung beispielsweise von Jay Bradner und John Tsai wäre data42 nicht möglich. Dies gilt ebenso für unser KI-gestütztes Vertriebssupportprogramm ACTalya. Auch ACTalya erfährt starke Impulse von Susanne Schaffert und Marie-France Tschudin, um ein weiteres Beispiel zu nennen.

Wie würden Sie Ihre bisherigen persönlichen Erfahrungen bei Novartis beschreiben?

Da ich aus der Digitalbranche komme, bin ich von Natur aus ungeduldig und erwarte schnelle Ergebnisse. Bei Novartis war ich jedoch mit einer Komplexität konfrontiert, die sehr viel mehr Geduld, Ausdauer und Durchhaltevermögen erfordert. Beim digitalen Wandel geht es nicht nur um die Digitalisierung analoger Prozesse. Es gilt, neue Wege dafür zu finden, wie Daten und die wissenschaftliche Forschung vereint werden können. Das ist enorm schwierig.

Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gewonnen? 

Manchmal wünschte ich, ich wäre Arzt. Nicht, um glaubwürdiger dazustehen, sondern um die Sachverhalte besser zu verstehen und die wirklich wichtigen Fragen zu stellen, um zum Kern eines Problems zu gelangen. Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dem Hype um die KI zu widerstehen und die KI nicht als das Nonplusultra zu betrachten. Vas Narasimhan ist hierbei eine grosse Stütze. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass die KI kein Zauberstab ist, der es uns ermöglicht, neue Medikamente zu produzieren, gerade so, als müsse man nur eine Münze in einen Verkaufsautomaten werfen und schon kommt das neue Medikament heraus. Wir müssen die richtigen wissenschaftlichen Fragen stellen und die Daten strukturieren, um sinnvolle Antworten zu erhalten. Das erfordert enorm schwierige, anspruchsvolle Arbeit. Doch auf lange Sicht werden wir dadurch Kosten senken und den Zeitrahmen für die Forschung und Entwicklung neuer Medikamente verkürzen können.

Im Rahmen des digitalen Wandels haben Sie vier Prioritäten festgelegt. Ein weiteres Ziel neben den Leuchtturmprojekten ist es, aus Novartis ein digitales Unternehmen zu machen. Können Sie dies näher erläutern?

Auf jeden Fall ist dies auch eine Weiterentwicklung unserer Kultur. Wir möchten die Mitarbeitenden dazu bewegen, dass sie den Wandel mittragen und Know-how im Bereich der Informationswissenschaft erwerben. Aus diesem Grund haben wir die Plattform One Digital ins Leben gerufen. Sie gestattet es, unsere digitalen Aktivitäten zu bündeln, und ermöglicht es den Mitarbeitenden, voneinander zu lernen. Gleichzeitig verfolgen wir ein spezielles Programm zur Förderung der Führungskompetenz, das entscheidend dazu beitragen wird, diesen Umdenkprozess herbeizuführen.

Ein weiterer Eckpfeiler Ihrer Strategie ist es, zum führenden Partner der Technologiebranche zu werden.

Als wissenschaftsbasiertes Pharmaunternehmen liegt der Schwerpunkt unseres Know-hows im Bereich der Medizin. Im gesamten Unternehmen beschäftigen wir bereits heute mehr als 1000 Wissenschaftler aus dem Bereich der Informationstechnologie. Dennoch müssen wir mit den besten und agilsten Partnern aus aller Welt zusammenarbeiten, um Fortschritte zu erzielen. Unter anderem sind wir Kooperationen mit IBM Watson und mit dem Big Data Institute der University of Oxford eingegangen und haben die Plattform Biome für die Zusammenarbeit mit Start-up-Unternehmen zur Erweiterung unserer Kompetenzen und zur Beschleunigung unserer Entwicklung eingerichtet. Vor Kurzem haben wir auch unsere Partnerschaft mit Tencent ausgeweitet und arbeiten auch mit Amazon Web Services zusammen.

Ihre vierte Priorität ist es, mutigere Schritte zu gehen. Weshalb?

Der digitale Wandel ist eine Tatsache. Viele Branchen – das habe ich selbst erlebt – haben versucht, den digitalen Wandel auszusitzen. Sie mussten aber erfahren, dass diese Einstellung falsch war. Indem wir mutigere Schritte gehen, möchten wir selbst die Akteure und nicht die Opfer des radikalen Wandels sein. 

Können Sie ein Beispiel nennen?

Unsere Kooperation mit Tencent in China beispielsweise ist eine solche Massnahme, mit der wir die Nutzung sozialer Medien und künstlicher Intelligenz für die Optimierung der Behandlung chronischer Erkrankungen neu definieren möchten. Selbstverständlich sind solch mutige Schritte riskant. Doch das ist bei Novartis nichts Neues. Es liegt dem Unternehmen im Blut, unkonventionelle Wege zu gehen und die bisherigen Grenzen der Wissenschaft zu durchbrechen. Immer wieder hat dies in Bereichen wie der Onkologie und der Herz-Kreislauf-Therapie zu bahnbrechenden medizinischen Neuerungen geführt. Jetzt treten wir mit der Gentherapie, einem weiteren mutigen Schritt, wieder in eine neue Phase ein. Fehlschläge gehören bei diesem Prozess dazu. Wir sollten auch die wichtigen Erkenntnisse nicht unterschätzen, die wir aus unserer Kooperation mit Unternehmen wie Google gewonnen haben. Diese Erfahrungen werden uns in der Zukunft nützen.

Wo sehen Sie bis jetzt die grössten Herausforderungen?

Natürlich gibt es sehr viele Herausforderungen. Der digitale Wandel ist keine einfache Sache. Wie der Einzug der Computer in die Wirtschaft vor rund 50 Jahren werden auch KI und andere digitale Tools zu Technologien für alle Anwendungsbereiche. Sie werden sämtliche Sektoren der Wirtschaft radikal verändern, auch unsere Branche. Doch das erfordert intensive Arbeit, etwa zur Vorbereitung der Daten, um sie maschinenlesbar zu machen, und zur Entwicklung von Algorithmen, mit denen neues Wissen erschlossen werden kann und die uns dabei unterstützen, Prozesse in der Forschung und Entwicklung zu beschleunigen. Dabei ist neben dem Know-how im Bereich der Daten- und Digitaltechnologie auch ein tiefes Verständnis der naturwissenschaftlichen Zusammenhänge erforderlich. Es gibt nicht allzu viele Menschen, die beide Kompetenzbereiche abdecken. Deshalb müssen wir alle lernen und neugierig sein, wie wir diese beiden Welten miteinander vereinen können, um Innovationen zu fördern und unserer Mission gerecht zu werden, das Leben der Menschen zu verbessern und zu verlängern. 

Wie hat die Coronakrise Ihre Arbeit verändert?

Schon vor zwei Jahren, als ich zu Novartis stiess, näherten sich Technologie und Wissenschaft aneinander an, und die Gesundheitsindustrie war reif für einen grundlegenden Wandel. Ohne Zweifel hat sich diese Entwicklung durch die Pandemie beschleunigt und auf neue Felder ausgedehnt. COVID-19 hat uns sicherlich gezwungen, innezuhalten und nachzudenken. Die Krise hat uns aber auch gezeigt, dass wir Neues wagen können, nicht zuletzt weil Patienten, Ärzte und Regulatoren das von uns nun verlangen. Sie sind darauf angewiesen, dass wir die Dinge ändern. Wenn es 12 Jahre und 2,5 Milliarden US-Dollar braucht, um ein neues Medikament auf den Markt zu bringen, müssen wir alles daran setzen, die Entwicklung mit dem Einsatz von Daten- und Digitaltechnologien zu beschleunigen.

Wie sieht Ihre Vision für Novartis und den Gesundheitssektor aus?

Die Daten- und Digitaltechnologie wird neue Gegebenheiten schaffen, die heute vielleicht ungewohnt und seltsam erscheinen. Künftig werden die Patienten wesentlich mehr Verantwortung bei der Entscheidung übernehmen, welche Medikamente sie einnehmen und welche Daten und digitalen Tools sie dabei unterstützen sollen. Die Anstrengungen in der Forschung und Entwicklung werden durch intelligente digitale Technologien unterstützt. So können wir in kürzerer Zeit wirksame Therapien auf den Markt bringen. Diese Veränderungen kommen nicht über Nacht und erfordern viel Fleiss. Doch wenn wir diesen Wandel mitgestalten und Begeisterung für die Datentechnologie entwickeln, werden wir nicht nur auf den Wandel reagieren, sondern die Zukunft des Gesundheitswesens selbst gestalten können. 

Weitere Informationen:

Talent Report – A Powerful Pairing (PDF)