Innovationsräume

Publiziert am 07/12/2020

Zentrale Kontrollstelle - Echtzeitanalyse

Vor nicht allzu langer Zeit waren künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen noch Wunschdenken von Softwareentwicklern. Damals war die Verarbeitung von grossen Datensätzen mühsam und oft wenig effektiv. Experten kämpften mit Excel-Tabellen und Statistiken, und so war es keine Überraschung, dass viele von ihnen den Glauben an Big Data verloren. Dies änderte sich jedoch mit dem Aufkommen leistungsfähiger neuer Prozessoren  und innovativer Algorithmen, die dem Data-Mining neues Leben einhauchten. 

Novartis sprang schnell auf diesen vielversprechenden Zug auf, da sich in der langen Firmengeschichte riesige Mengen an wissenschaftlichen Daten angesammelt hatten. Es wurden innovative digitale Plattformen geschaffen, um die Flut an klinischen und wissenschaftlichen Daten sinnvoll zu nutzen. In diesem Rahmen wurden auch innovative Arbeits-umgebungen geschaffen. Ein Beispiel dafür ist der Kontrollraum Sense Bridge auf dem Campus  in Basel, wo ein fünfköpfiges Team die rund 500 aktuell laufenden klinischen Studien von Novartis verfolgt.

An grossen Bildschirmen kann das Team in der zentralen Kontrollstelle alle Daten in Echtzeit verfolgen und analysieren. Laut Stephen Voice, Global Head of Sense Bridge, bietet dieser  Raum viele Vorteile: «Wenn ich Sense Bridge  mit dem früheren Grossraumbüro meines Teams vergleiche, ist das wie Tag und Nacht. Mit dem zentralen Kontrollraum können wir neue Massstäbe in Sachen Zusammenarbeit und proaktives Risikomanagement setzen.»

Und dies ist gemäss Voice erst der Anfang. Die Erfahrungen bis dato zeigen, dass «Datentransparenz, prognostische Analysemethoden und  eine effektivere Zusammenarbeit der Schlüssel  für unseren künftigen Erfolg sind.»

Die meisten Kolleginnen und Kollegen bei Novartis kennen Hugo Avila, ohne sich dessen bewusst  zu sein. Sein Gesicht erscheint auf fast allen Bildern zum Thema Digitalisierung bei Novartis.

Obwohl er kein extrovertierter Typ ist, wurde Hugo Avila zur digitalen Galionsfigur. Dies liegt daran, dass er als IT- und Arbeitsplatzexperte für Einführungstraining und Coaching in den neuen digitalen Labors wie Nxt Studio zuständig ist. In solchen Labors können Forscher und Entwickler modernste digitale Werkzeuge nutzen und wissenschaftliche Erkenntnisse diskutieren.

Hugo Avila war am Aufbau der zentralen Kontrollstelle Sense Bridge in Basel beteiligt. Er weiss aus erster Hand, wie dringend im heutigen hochdynamischen Technologieumfeld neue Arbeitsmöglichkeiten benötigt werden. Im Nxt Studio hat er mit seinem Team einen interaktiven Arbeitsbereich geschaffen, wo Kollegen unter anderem mittels hochauflösender Bildschirme und Virtual-Reality- Brillen Neues über die Struktur von Organen und Molekülen lernen können.

Nun ist Hugo Avila noch einen Schritt weiter gegangen. In seiner Freizeit hat er «The Garage» geschaffen, eine Art Werkstatt, wo Ingenieure ihre Ideen  in Prototypen umsetzen können. Dazu stehen ihnen unter anderem 3D-Drucker zur Verfügung. «Ich habe dieses Projekt grösstenteils in meiner Freizeit gemacht, weil ich den Bedarf für eine Arbeitsumgebung gesehen habe, in der unsere Ingenieure ihre Ideen austesten können», erklärte Avila Mitte März bei einem Gespräch vor Ort. The Garage befindet sich im Food Tower auf dem Campus in Basel.  Avila hofft, «dass einige wichtige Innovationen in dieser Werkstatt geschmiedet werden».

Als Head of Real Estate and Facility Services kennt Jorinde Behrens jeden Winkel des Novartis Campus in Basel wie ihre Westentasche. Sie begleitet die Standortentwicklung seit 2005, als der Campus komplett umgekrempelt wurde und sich von einem Industriestandort zum Wissenszentrum wandelte. Trotz vieler Fortschritte ist der Campus mit seiner Grösse und Vielfalt aber bis heute nicht perfekt. Laut Jorinde Behrens werden viele Räumlichkeiten nicht optimal genutzt. Deshalb sucht sie mit ihrem Team nach neuen Ideen, um den Nutzungsgrad dieser Bereiche zu steigern.

Eine dieser Ideen betraf das Restaurant im Food Tower. Hier tummeln sich in der Mittagszeit Hunderte von hungrigen Kolleginnen und Kollegen, während es den Rest des Tages weitgehend brachliegt. Bei meinem Vor-Ort-Termin mit Jorinde Behrens und ihrer Kollegin Vanessa Prein schien das Restaurant wie ein einsamer Ort, dem ein romantisches Flair der Verlassenheit anhaftet.

Nun haben Jorinde Behrens und Vanessa Prein in einer Ecke des Restaurants das Meeting Lab eingerichtet. Es ist ein Raum mit wohnlichem Ambiente, wo Teams Sitzungen abhalten und über neue Ideen diskutieren können. Statt des nüchternen Kantinenflairs haben Behrens und ihr Team eine gemütliche Coffeeshop-Atmosphäre geschaffen. «Das Restaurant ist ein sehr angenehmer und ruhiger Ort», erklärt sie. «Es ist schade, dass es bisher nicht mehr genutzt wurde. Mit dem Meeting Lab möchten wir Leute anlocken, um den Raum  den ganzen Tag über mit Leben zu füllen, und nicht nur zu den Stosszeiten am Mittag.»

Als Vas Narasimhan 2018 zum CEO ernannt wurde und beschloss, im Asklepios 8 zu bleiben, wo er zuvor die Einheit Global Drug Development geleitet hatte, brach er mit einer langen Tradition: dem Executive Office, das seit jeher als Machtsymbol und Kulminationspunkt einer erfolgreichen Managementkarriere galt.

Stattdessen blieb er in dem Büroturm, der mit seinem offenen Grundriss vom Architekturbüro Herzog & De Meuron speziell für die Bedürfnisse hochdynamischer Entwicklungsteams gebaut wurde. Narasimhans Schritt war ein mächtiges Symbol des Wandels in Richtung einer Kultur, in der Zusammenarbeit, Transparenz und Eigenverantwortung die neue Normalität sind.

Vas Narasimhan hat Mauern niedergerissen, und das ganz ohne Abrissbirne. In einem Gespräch mit Bloomberg erklärte er, sein Ziel sei der «kulturelle Wandel von einer autokratischen Top-down-Organisation hin zu einem selbstverantwortlichen Organismus, der von Neugier angetrieben ist. Dies ist in meinen Augen das bessere Umfeld für Innovation.»

Andere Führungspersönlichkeiten haben Narasimhans Vorstoss schnell aufgegriffen und sind aus ihren Einzelbüros zu ihren Teams umgezogen. 

Einer der ersten von ihnen war Mohamed Metwally, CPO Head Brasilien, dessen Büro in einen Sitzungsraum umfunktioniert wurde. Weitere Kadermitglieder in Südamerika folgten seinem Beispiel und stellten ihre Büros für kreative Formen der Zusammenarbeit zur Verfügung.

Bis vor Kurzem war es nur eine Idee in den Köpfen von Liliana Terrazas, Valeria Dominguez und ihren Kolleginnen, einen spielerischen Kreativraum bei Novartis zu schaffen. Nun ist die Idee in nur wenigen Monaten zur Realität geworden. Der Spark Spot in Mexiko hat das Potenzial, die Aussenwahrnehmung von Novartis zu wandeln, vielleicht sogar die der ganzen Branche.

«Es ist sehr erfüllend, Spark Spot live und in Farbe zu sehen», erklärt Liliana Terrazas. Sie räumt ein, dass zur Umsetzung des Projekts einige Hürden  zu nehmen waren, bis es sich letztlich unter den Gewinnern der Initiative «The Pitch» von NBS wiederfand. «Wir haben auf dem Weg mit einigen Paradigmen von Novartis gebrochen. Das Projekt verändert die Aussenwahrnehmung von Pharmafirmen als starren Organisationen, in denen man weniger Spass hat als in anderen Sektoren.

Das Projekt widerlegt den Mythos, Konzepte wie Spark Spot seien in unserer Branche undenkbar.» Den Mitarbeitenden in Mexiko gefällt die neue Umgebung. Sie nutzen den Spark Spot gerne zum Entspannen, und manchmal ist hier richtig viel los. Bald könnten auch anderswo bei Novartis Spark Spots entstehen. «Wir haben im Rahmen des Projekts ein Handbuch erstellt, um Spark Spots  in die ganze Welt zu bringen», erklärt Terrazas. «Wir teilen unsere Erfahrung aus dem Pilotprojekt mit anderen Ländern, damit sie auch Spark Spots bei sich einrichten können.»

Jan Zesach weiss, dass man bei Veränderungen am Arbeitsplatz für eine gründliche Vorbereitung und einen klaren Change-Management-Prozess sorgen muss. Dies ist notwendig, damit sich die Mitarbeitenden in der neuen Umgebung wohlfühlen. Das war schon immer so – ob bei der Einführung von Cubicles, beim Multi-Space-Konzept oder jetzt bei aktivitätsbasierten Arbeitsbereichen, wo die Mitarbeitenden keinen eigenen Schreibtisch mehr haben, sondern je nach Aktivität den Arbeitsplatz wechseln.

«Aktivitätsbasiertes Arbeiten ist sehr sinnvoll für Teams, die eng zusammenarbeiten müssen. Bei jedem Projekt ist es aber grundsätzlich wichtig,  von Anfang an einen Change-Management-Prozess anzubieten», erklärt Jan Zesach, der als Arbeitsplatzexperte in Singapur arbeitet und den Aufbau neuer Büros in ganz Asien unterstützt.

Eines seiner jüngsten Projekte war in Manila, wo  er zusammen mit seinem Team in Rekordzeit einen neuen Arbeitsbereich aufbauen konnte. Grossen Anteil daran hatte die Unterstützung und Entschlossenheit von Cheryl Maley, PO Head und Country President, auf den Philippinen.

«Cheryl hatte schon viel Erfahrung mit aktivitäts- basierten Arbeitsbereichen und fand das Konzept sofort gut», berichtet Zesach. «Noch vor dem Umzug ins neue Büro haben wir Dinge wie eine Clean-Desk Policy, digitales Arbeiten und eine Home-Zone für jedes Team eingeführt. Das alles  hat den Kollegen geholfen, die neue Arbeitsumgebung anzunehmen.»

Auf diese Weise klappte die Eingewöhnung im neuen Büro in Manila genauso schnell wie zuvor schon in Australien, der Tschechischen Republik, Südkorea, Schweden, Malaysia und Argentinien.