«Wir müssen uns bei der Bekämpfung des Klimawandels hohe Ziele setzen»

Publiziert am 31/08/2020

James Goudreau, einst Captain bei der US-Marine und Mitglied im Verteidigungsministerium in der Position eines Zwei-Sterne-Marineadmirals, setzt sich seit jeher leidenschaftlich für den Umweltschutz ein. Doch im Gegensatz zu anderen Aktivisten, die für ihre Mission auf die Strasse gehen und ihre Gegner abkanzeln, hat Goudreau, Head of Climate bei Novartis, gelernt, Kritikern oder Desinteressierten zuzuhören. Die von ihm erarbeiteten Lösungen sollen Menschen dazu bringen, Veränderungen umzusetzen, die dem Umweltschutz dienen.

Heute lebt Goudreau mit seiner Familie in Newburyport im US-Bundesstaat Massachusetts. Mehr als 26 Jahre lang gehörte er der US-Marine an. Er war Offizier des Nachschubkorps und auf Schiffen sowie im Feld im Einsatz. Später leitete er das Energiekoordinationsbüro der Marine im Pentagon. In dieser Position hatte er eine Strategie zu erarbeiten und Projekte umzusetzen, um die Marine umweltfreundlicher, nachhaltiger und widerstandsfähiger zu machen. 

«Gegen Ende meiner Karriere bei der Navy erhielt ich die einmalige Chance, ins Pentagon zu wechseln und dort im Stab des Chief of Naval Operations zu arbeiten. Dabei konzentrierte ich mich auf operative Energiethemen, deren Schwachstellen und Potenziale», so Goudreau über seine fünfjährige Dienstzeit in Washington. 

Zunächst beschäftigte er sich schwerpunktmässig mit der strategischen Diversifizierung der Lieferkette. Sein Blickwinkel erweiterte sich jedoch immer stärker, da Energiefragen per se eng mit anderen Bereichen verknüpft sind. «Man kann nicht über Energie sprechen und dabei das Wasser ausser Acht lassen. Und man kann nicht über Wasser sprechen und dabei die Ernährung ignorieren. So stösst man also auf das Beziehungsgeflecht von Energie, Ernährung und Wasser. Jeder, der sich ernsthaft mit dieser Thematik beschäftigt, erkennt, dass das Klima erheblichen Einfluss auf das Beziehungsgeflecht von Energie, Ernährung und Wasser hat», erläutert Goudreau.

Angesichts der umfangreichen und überaus anspruchsvollen Aufgabe, den Energiekonsum der US-Marine effizienter zu gestalten, wäre es nicht verwunderlich gewesen, hätte Goudreau das Handtuch geworfen. In der US-Marine leisten mehr als 300 000 Personen aktiven Dienst. Mit rund 300 Kriegsschiffen und mehr als 3700 einsatzbereiten Flugzeugen verfügt die Navy ausserdem über die mit Abstand grösste Flotte weltweit.

Es gibt sicherlich leichtere Aufgaben, als kampferprobte Marineoffiziere davon zu überzeugen, sich mit umweltfreundlicher Energie zu befassen oder sich sogar dafür einzusetzen. So schwierig dieses Unterfangen auch war, Goudreau erinnert sich an die fünf Jahre im Pentagon als «faszinierende Zeit», in der er eine ganzheitliche Strategie für den Umgang mit den Herausforderungen des Klimawandels entwickelte. 

Nachdem er sich speziell für die Marine mit diesen Problemstellungen beschäftigt hatte, wurde er gebeten, als Acting Deputy Assistant Secretary of the Navy (Energy) im Pentagon zu bleiben. Zu seinen Aufgaben zählte es, Umwelt und Energiefragestellungen für die Streitkräfte anzugehen. 

Er begann, gemeinsam mit verschiedenen Denkfabriken in Washington, neue Strategien zu konzipieren, um die Umweltfreundlichkeit und Kampfbereitschaft der Truppen zu steigern. Zu seinen zahlreichen Projekten zählte eine flexible Photovoltaikdecke für Patrouillen, die herkömmliche Batterien ersetzt und mit der sich 9 bis 14 Kilogramm Gewicht einsparen lassen. 

Die Kunst, das Projekt von der Idee zur Realisierung zu führen, bestand darin, genau zu wissen, was die Truppen im Einsatz brauchen. «Wenn man Marineinfanteristen sagt, sie sollen sich im Kampf umweltfreundlicher verhalten, schert sie das wenig. Ihnen ist es wichtig, lebend zurückzukommen, das ist ihre Mission. Man kann ihnen aber sagen, das neue Konzept trage dazu bei, die Marines leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen und ihre Überlebenschancen zu steigern. Und dass es gleichzeitig der Umwelt nützt. Das kommt bei den Marines gut an.»

Die Bedürfnisse der Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen, erwies sich als entscheidend, um Projekte voranzubringen, die sonst nie hätten umgesetzt werden können – sei es der Einbau von Hybrid-Elektroantriebstechnik in Zerstörern oder die Nutzung von mit erneuerbaren Energiequellen gespeisten Mikronetzen für die Stromversorgung militärischer Stützpunkte. 

«Wir konnten diese Projekte hauptsächlich deshalb voranbringen, weil wir die Herausforderungen im Hinblick auf Energie und Klimawandel aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachteten und sie als Systemfrage mit vielen Wechselwirkungen verstanden», so Goudreau. «Wir konzentrierten uns darauf, den Klimawandel als Bedrohungsmultiplikator zu begreifen und dessen Auswirkungen auf das Beziehungsgeflecht von Energie, Ernährung und Wasser zu analysieren. Im nächsten Schritt versuchten wir zu verstehen, was die Nutzer eigentlich benötigten.»

Goudreau ist davon überzeugt, dass das die richtige Strategie für die Zukunft ist, denn angesichts der rapiden Zunahme des Kohlendioxidgehalts in der Atmosphäre, die bereits irreversible Schäden verursacht hat, bleibt der Welt nicht mehr viel Zeit, gegen die Folgen des Klimawandels anzukämpfen.

«Tatsache ist, dass 350 ppm CO₂ als gerade noch unbedenklicher bzw. erträglicher Kohlendioxidgehalt in der Atmosphäre gelten», so Goudreau. «Im Mai 2020 sind wir schon bei über 418 ppm, also weit über dem Grenzwert. Das bedeutet, dass der Wandel über Jahrzehnte hinweg andauern wird, allein durch das Kohlendioxid, das bereits in der Atmosphäre ist.»

Schnelles Handeln ist gefragt. «Die verantwortlichen Organisationen und Unternehmen müssen weiter alles daran setzen, ihre Kohlendioxidemissionen zu senken. Gleichzeitig müssen sie Wege finden, wie sie mit der neuen Situation klarkommen. Bereitet man sich nicht aktiv auf den Wandel vor, wird man irgendwann auf sehr unangenehme Weise von ihm eingeholt. Es ist entscheidend, dass man langfristig denkt.»

Herr Goudreau, Sie sind 2016 nach über 20 Jahren in der US-Marine zu Novartis gestossen. Was brachte Sie dazu, für ein Pharmaunternehmen tätig zu werden?

Das hatte private und berufliche Gründe. Meine Frau und ich entschieden uns, wieder nach Massachusetts zurückzukehren. Unsere Tochter war damals acht Jahre alt und wir wollten, dass sie in unserer alten Heimat aufwächst, in der Nähe unserer Verwandtschaft, mit dem uns vertrauten Umfeld und Schulwesen. Zeitgleich wurde bei Novartis eine ganz neue Stelle geschaffen, die meinen Interessen und meiner Fähigkeit entsprach, Klimawandelinitiativen aus systemischer Sicht anzugehen. 

Was fanden Sie an der neuen Stelle am faszinierendsten?

Die neue Position war das Ergebnis einer Umstrukturierung: Die Umweltschutzarbeit bei Novartis, die während der vergangenen 15 bis 20 Jahre über verschiedene Divisionsstrukturen hinweg organisiert war, kam unter das Dach einer zentralen Organisation bei Novartis Business Services. Alle vorangegangenen wegweisenden Bemühungen, wie etwa die Festlegung eines internen Kohlendioxidpreises, Kohlenstoffsenken sowie viele weitere Projekte wurden an zentraler Stelle gebündelt, damit Novartis ihre Zielvorgaben besser erreichen kann. Dazu zählen die Klimaneutralität der eigenen Geschäftstätigkeiten bis 2025 und die Wasser- und Plastikneutralität bis 2030. Zudem wurde die neue Position auch geschaffen, um Anpassungsstrategien an den Klimawandel zu entwickeln. 

Worum geht es bei diesen Anpassungsstrategien?

Neben dem Bemühen, Emissionen durch Effizienzsteigerungen zu senken, intensivieren wir jetzt auch dahingehend, die durch vom Klimawandel ausgelösten physischen Gefahren und Übergangsrisiken zu verstehen. Auf diese Fragestellungen konzentrierte ich mich auch bei meiner Arbeit im Pentagon. Ich fand das besonders spannend, denn die Frage lautet nicht wann, sondern wie wir mit den Folgen des Klimawandels zurechtkommen. 

Was bedeutet das für Novartis?

Da wir Medikamente in alle Welt liefern, müssen wir uns darauf vorbereiten, die voraussichtlichen Auswirkungen des Klimawandels in der Rohstoffbeschaffung, den Lieferketten, der Produktion und in vielen zusätzlichen Bereichen zu meistern. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie wir in Zukunft unsere Bemühungen in Forschung und Entwicklung ausrichten. Zwar lenkt die Coronakrise zurzeit die Aufmerksamkeit von den Gefahren des Klimawandels ab. Doch nicht übertragbare Erkrankungen werden infolge des Klimawandels wahrscheinlich zunehmen, was unter anderem zu einem Anstieg von Atemwegserkrankungen, Herzkrankheiten und Diabetes führen dürfte. Schätzungen der Weltgesundheitsorganisation zufolge wird es aufgrund dieser Veränderungen von 2030 bis 2050 jährlich 250 000 zusätzliche Todesfälle geben. Die direkten Kosten für das Gesundheitswesen werden sich demnach auf 2 bis 4 Milliarden US-Dollar pro Jahr belaufen.

Inwieweit haben Sie bei der Senkung der CO₂-Emissionen bereits Fortschritte erzielt?

Eine der ersten grossen Initiativen nach meinem Einstieg bei Novartis war die Mitarbeit an einem virtuellen Stromabnahmevertrag mit dem Unternehmen Invenergy über 100 Megawatt Windenergie von dessen Windpark Santa Rita East in Texas. Im Spätsommer 2017, nach den gemeinsamen Vorbereitungen mit der Finanzabteilung, den Einkäufern und dem Treasury, unterzeichneten wir den Vertrag, durch den wir künftig in den USA CO₂-freien Strom einkaufen. Diese Initiative setzen wir weltweit überall dort fort, wo dies möglich ist. Derzeit verstärken wir unsere Bemühungen, einen ähnlichen Vertrag auch in Europa abzuschliessen. Zudem beschäftigen wir uns mit vielen weiteren Dingen, darunter Beschaffungsprozessen, Verpackungswesen, Logistik und Transportwesen sowie Investitionen in Effizienzsteigerungen. 

Obwohl die Vereinbarung mit Invenergy einen wichtigen Vertragsabschluss darstellt, haben Sie dies nicht an die grosse Glocke gehängt. Aus welchem Grund?

Die Entscheidung, den Abschluss nicht gross publik zu machen, hatte mehrere Gründe. Zwar war der Vertrag ein wichtiger Schritt im Zuge unserer Bemühungen hin zur CO₂-Neutralität. Dennoch wollten wir dies damals im Jahr 2017 nicht weiter bekanntmachen, denn die Windparkentwickler mussten erst die nötige Finanzierung sichern können. Wir wollten keine zu grossen Versprechungen machen. Vielmehr wollten wir abwarten, wie sich die Dinge entwickeln, bis wir uns sicher sein konnten, dass die Finanzierung für den Windparkbau steht. Als wir uns dann 2018 auf dem richtigen Weg wussten, veröffentlichten wir eine erste kurze Medienmitteilung zum Projekt. Wir konzentrierten uns jedoch darauf, weitere Fortschritte zu erzielen.

Was hielt Sie sonst noch davon ab, stärker die Werbetrommel zu rühren?

Vor dem Verbreiten von Erfolgsmeldungen wollten noch einen weiteren umfangreichen Vertrag auf den Weg oder gar zum Abschluss bringen. Mit dem Windparkprojekt ist es uns gelungen, dass der gesamte in den USA eingekaufte Strom CO₂-frei ist. Es blieb (und bleibt) aber noch sehr viel zu tun. Im Übrigen handelte es sich um eine technische Vereinbarung, bei der nur ein kleines Team hoch spezialisierter Mitarbeitender involviert war. Sie stellte kein besonders «attraktives Geschäft» dar, mit dem man Begeisterung für den Kampf gegen den Klimawandel wecken konnte. Viele Mitarbeitende interessieren sich für Projekte, die eine stärkere emotionale Wirkung haben. Dennoch halte ich den Vertrag für einen entscheidenden Schritt in die richtige Richtung. Ich bin davon überzeugt, dass wir nur dann echte Fortschritte erzielen können, wenn wir grosse, richtungsweisende Vereinbarungen treffen.

Ist dies ein allgemeines Problem der Klimaschutzbewegung? Die eigentliche Arbeit zur Rettung der Umwelt ist ja sehr technisch. Die Menschen möchten aber auch einen emotionalen Bezug, was notwendig ist, um Veränderungen zu bewirken. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?

Wir müssen Massnahmen treffen, die bei den Menschen auf emotionale Resonanz stossen – bei unseren eigenen Mitarbeitenden wie auch in der breiten Öffentlichkeit. Wir machen dies bereits mit Initiativen wie dem Green Team vor. Gegründet wurde das Team vor ein paar Jahren von Mitarbeitenden in Basel, die sich sehr engagiert mit dem Klimawandel befassen. Ihre Vorschläge trugen zum einen dazu bei, das Verhalten hier in Basel zu ändern, indem beispielsweise Kunststoffverpackungen aus unseren Cafés verbannt wurden. Zum anderen setzten sie aber auch eine globale Bewegung unter Tausenden von Mitarbeitenden in Gang, die an vielen Standorten von Novartis wirkungsvolle Massnahmen für Umweltschutz und Nachhaltigkeit unterstützen. Gleichzeitig müssen wir nach meinem Dafürhalten grössere Projekte wie virtuelle Stromabnahmeverträge voranbringen, mit denen sich rasch viel bewirken lässt, auch wenn sie auf den ersten Blick eher abstrakt wirken.

Welche anderen Elemente sind wichtig, um Verhaltensänderungen zu fördern und die Akzeptanz von Klimaschutzmassnahmen zu steigern?

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist meiner Meinung nach, Lösungen zu finden, die für den Einzelnen einen direkten Nutzen haben. Bei der Marine habe ich gelernt, dass es nicht viel bringt, jemanden zu zwingen, sich für Klimaschutz oder umweltfreundliche Energien einzusetzen. Am besten überzeugt man jemanden, wenn man dessen Bedürfnisse versteht und davon ausgehend eine Lösung findet, mit der sich etwas bewirken lässt. 

Es gibt also kein moralisches Gebot?

Doch, es ist moralisch absolut notwendig, Veränderungen herbeizuführen, und zwar schnell. Ich denke, eine der Schwächen der Umweltbewegung lag sehr lange darin, dass man in der Kommunikation durchblicken liess, man wisse genau, was für die Umwelt richtig ist, alle anderen im Umkehrschluss aber nicht. Dies löst natürlich negative Reaktionen und emotionale Kritik aus. Bei den meisten Menschen stösst es hingegen eher auf Resonanz, wenn man sich Zeit nimmt, mit ihnen redet und sich ernsthaft auf sie einlässt. Man muss den Menschen zunächst zuhören und dabei herausfinden, wo der Schuh drückt. Dann kommt es darauf an, sie in ihrer eigenen Sprache und unter Berücksichtigung ihrer Probleme von seinen Zielen zu überzeugen. Denn wenn das nicht gelingt, weshalb sollten die Menschen ihr Handeln ändern? Nur, damit Sie Ihre Ziele erreichen?

Besteht die Strategie der Zukunft also darin, Umweltschutzaktivitäten tiefer im Unternehmen zu verwurzeln?

Auf jeden Fall. Das ist der richtige Weg; der gesunde Menschenverstand gebietet das. Lange Zeit dachten viele, man könne nur entweder rentabel oder nachhaltig wirtschaften. Aber nicht beides zugleich. Unser Vertrag mit dem Windpark in Texas zeigt jedoch, dass man sehr wohl beides gleichzeitig erreichen kann. Um Veränderungen ins Rollen zu bringen, müssen wir die Konzernleitung, die Stakeholder und jene einbeziehen, die traditionell eher wenig Interesse für Nachhaltigkeit zeigen, weil sie befürchten, sie gehe auf Kosten der Rentabilität. Dies betrifft nicht zuletzt unsere Lieferanten. Auch hier bemühen wir uns intensiver, neue Wege zu gehen. Solche Massnahmen müssen wir auch deshalb ergreifen, weil unsere Investoren und externen Stakeholder in diesem Bereich Fortschritte von uns erwarten. Organisationen des Gesundheitswesens, darunter auch Unternehmen wie Kaiser Permanente, sind bestrebt, die CO₂-Emissionen ihrer Lieferkette zu senken, und verlangen von uns, dieselbe Zielsetzung zu verfolgen.

Halten Sie, auch unter Berücksichtigung der Coronakrise, die auf den weltweiten Energiemärkten zu einem gewaltigen Umbruch geführt hat, die Umweltschutzziele von Novartis im vorgegebenen Zeitrahmen für realisierbar? 

Wir möchten diese Ziele realisieren. Und wir werden hart daran arbeiten, dass uns dies gelingt. Ich gehe davon aus, dass die Ziele in unserem Zeitrahmen umsetzbar sind. Sollte es uns aufgrund der Marktentwicklung nicht gelingen, diese Zielvorgaben bis 2026 oder 2027 zu erreichen, bedeutet das nicht, dass wir gescheitert sind. Vielmehr zeigt es, dass wir ein Unternehmen sind, das verantwortungsvoll handelt und nachhaltige Veränderungen erreicht. Wir beschränken uns nicht auf kleine Schritte ohne Risiko oder auf ein bisschen Kosmetik, die keine Gefahr des Scheiterns birgt. Wir möchten möglichst umfangreiche Veränderungen erzielen und wir wollen zeigen, dass wir alle systemischen Risiken ausgesetzt sind, die es aus allen Blickwinkeln zu betrachten gilt. Der Klimawandel lässt sich nicht isoliert angehen. Es liegt uns mittlerweile im Blut, dass wir nach ganzheitlichen Lösungen für Probleme suchen, angefangen bei Forschung und Entwicklung, über unsere Produktion bis hin zur Lieferkette, zum Verpackungswesen und zur Arbeitsweise in unseren Büros.