Fokus auf Wirkung

Das war die Stimmung damals. Um die Jahrtausendwende, als Patrick Horber sich entschloss, auf der Suche nach Wirkung einen neuen Weg einzuschlagen, standen sich die Welt der Industrie und das öffentliche Gesundheitswesen unversöhnlich gegenüber – eine Kluft, die sich mit der deutlich stärkeren Zusammenarbeit zwischen privaten und öffentlichen Akteuren in den letzten 20 Jahren erheblich verringert hat. Horbers Wunsch nach Veränderung kam aus tiefstem Herzen. Er liebte seine Arbeit als Chirurg, verspürte jedoch den Drang, seinen Einflussbereich zu erweitern und aus dem Krankenhausalltag auszubrechen. «Ich wollte ausserhalb des Operationssaals auf globaler Ebene einen Beitrag zur Gesundheit leisten, indem ich Systeme gestalte, Behandlungen vorantreibe und eine Wirkung entfalte, die weit über die Patienten hinausgeht, die ich persönlich versorgen kann», erklärte Patrick Horber im August 2025 gegenüber dem live-Magazin.Nach einem zweijährigen Aufenthalt in einer Beratungsfirma wechselte Horber in die Pharmaindustrie und begann seine Karriere bei Bristol Myers Squibb. Später kam er zu Roche, bevor er sein Wissen bei Abbott und später bei AbbVie verfeinerte, wo er den Geschäftsbereich Immunologie des Unternehmens leitete. Im Dezember 2023 wechselte er zu Novartis, um das breit gefächerte internationale Geschäft des Unternehmens zu leiten. Seine Entscheidung hat er nie bereut. «Ich geniesse meine Arbeit wirklich sehr. Manchmal werde ich gefragt, ob es nicht besser wäre, Patienten direkt zu behandeln. Für mich geht es aber nicht um ‹besser›. Was ich jetzt mache, ist im Wesentlichen dasselbe wie zuvor, nur in viel grösserem Umfang.» Für Horber kommt es letztlich auf den Zweck an: «Als innovatives Pharmaunternehmen ist es unsere Mission, weltweit Leben zu retten. Wir setzen uns dafür ein, dass Patientinnen und Patienten überall Zugang zu unseren Medikamenten haben. Das ist schön und äusserst sinnvoll.» Dass sein Karrierewechsel nahtlos verlief, hat viel mit seiner Kindheit in einem kleinen Dorf in Peru zu tun, wo sein Vater für die Schweizer Regierung arbeitete. «Viele Menschen fragen sich vielleicht, wie es kommt, dass ich mich noch so gut an diese Zeit erinnern kann. Das kann ich wirklich, ich erinnere mich sogar an meine früheste Kindheit als kleiner Junge. In Peru aufwachsen war an sich schon eine Inspiration: Einerseits lebte ich in einem wunderschönen Land, andererseits war ich von Menschen umgeben, die äusserst aufgeschlossen und sehr fürsorglich waren.» Diese Erfahrung lehrte ihn vor allem, offen zu sein, und gab ihm die Fähigkeit, sich problemlos in einer neuen Umgebung zurechtzufinden. «Rückblickend würde ich sagen, dass ich jemand bin, der sich sehr schnell und leicht anpassen kann. Jedes Mal, wenn ich in eine neue Umgebung kam, akzeptierte ich sie als neue Norm. Ich habe immer Wege gefunden, Werte und Regeln zu respektieren und mich daran anzupassen.» Peru war auch für seine Berufswahl von entscheidender Bedeutung. «Als Kind ging ich von der Schule nach Hause und machte unterwegs beim kleinen Dorfkrankenhaus Halt, in dem meine Mutter ehrenamtlich arbeitete. In den ersten Jahren lebten wir mitten im Nirgendwo in Peru, und es wurde gewissermassen zu meiner Aufgabe, sie vom Krankenhaus abzuholen. Meistens war sie noch nicht mit ihrer Arbeit fertig, also blieb ich dort und half ihr.» Horber begann sich mit den Pflegern im Spital und sogar mit den Ärzten zu unterhalten. «Ich war beeindruckt, wie grossartig es war, Patienten zu behandeln, sie zu pflegen und dann zu sehen, wie sie in besserer Verfassung aus dem Krankenhaus entlassen wurden. Die Erinnerung daran war bleibend.» Als seine Familie zurück in die Schweiz zog, wo er in Zürich das Gymnasium besuchte, entdeckte er seine Vorliebe für die Naturwissenschaften, insbesondere für die Biologie. «Als der Moment kam, mich zu entscheiden, was ich machen wollte, schien Medizin der für mich logische Weg zu sein.» Im Lauf der Jahre brachten ihn seine Offenheit und Flexibilität sowie seine aufrichtige, optimistische Art seinem Ziel, weltweit etwas zu bewegen, immer näher. Heute leitet Horber rund 22 000 Mitarbeitende in mehr als 90 Ländern. Er nutzt seine Lebenserfahrung, seine angeborene Neugier und seine Bereitschaft, den Menschen zu helfen, um die Firmeneinheit International von Novartis in die nächste Wachstumsphase zu führen. Um seine Ziele zu erreichen, sei Selbstbewusstsein genauso entscheidend wie die Fähigkeit, die eigenen Stärken auszubauen. «Führung beginnt damit, sich selbst zu führen. Man muss wissen, wer man ist, was man gut kann und in welchen Bereichen man Schwierigkeiten hat. Dieses Selbstbewusstsein ist extrem wichtig. Natürlich müssen wir alle an unseren Schwächen arbeiten, aber genauso wichtig ist es, sich zu fragen: Was sind meine Stärken und wie kann ich sie noch weiter ausbauen? Denn letztlich sind es die Stärken einer Führungskraft, mit denen sich die Menschen identifizieren und der sie folgen wollen.» Herr Horber, als Sie zu Novartis kamen, konnten Sie bereits auf eine beachtliche Karriere zurückblicken. Wie war Ihre erste Reaktion, in ein so grosses, globales Unternehmen einzutreten? Wie hatten Sie sich auf diesen Übergang vorbereitet? Ich kam aus der Leitung eines Therapiebereichs in den USA, hatte zuvor jedoch als Länderpräsident und globaler Marketingleiter Erfahrungen in allen Therapiebereichen gesammelt. Ich hatte in den USA, in grossen und kleinen europäischen Ländern und in verschiedenen Kulturen gearbeitet. Diese Erfahrungen gaben mir das Selbstvertrauen, ein vielfältiges und komplexes internationales Geschäft leiten zu können. Wie war Ihr erster Eindruck vom Campus? Als ich den Campus zum ersten Mal betrat, um Novartis International zu übernehmen, empfand ich grossen Respekt vor dieser Aufgabe. Es war klar, dass es viele Herausforderungen geben würde. Ich wusste, dass ich zuerst zuhören musste, um die unterschiedlichen Herausforderungen und Chancen der einzelnen Regionen zu verstehen, und erst dann meine eigenen Spuren würde hinterlassen können. Ich hatte keine Angst, sondern Respekt. Es war klar, dass dieser Beruf mir viel abverlangen würde. Im Kern ging es mehr um Führungsqualitäten als um fundierte Marktkenntnisse, also darum, Menschen zu befähigen, ihnen zu vertrauen und sie in die Verantwortung zu nehmen. Das war der spannende Teil, und ich war sehr motiviert, diese Aufgabe anzunehmen. Sie kamen in einer schwierigen Zeit, in der geopolitische Veränderungen jeden Tag Auswirkungen auf Patienten und Unternehmen hatten. Wie gehen Sie emotional und intellektuell damit um, wenn Entscheidungen sowohl Mitarbeitende als auch Millionen von Patienten betreffen? Zunächst einmal ist Resilienz entscheidend, denn Veränderungen sind, wie wir alle wissen, eine Konstante. Und obwohl wir mit erheblichen geopolitischen Herausforderungen konfrontiert sind – etwa den Spannungen zwischen den USA und China, Zöllen und sich verändernden globalen Allianzen, die sich möglicherweise auf den Zugang der Patienten auswirken –, müssen wir uns fragen: «Was können wir tun? Was kann mein Team tun?» Wie lautet Ihre Antwort auf diese Fragen? Novartis entwickelt erstklassige, hochinnovative Medikamente. Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass sie die Patienten erreichen. Ein entscheidender Aspekt dabei ist, dass wir uns auf die Gestaltung von Richtlinien konzentrieren und den Regierungen klar machen, dass der Zugang zu Medikamenten nicht nur den Patientinnen und Patienten hilft, sondern auch für das allgemeine Wirtschaftswachstum von entscheidender Bedeutung ist. Können Sie die wirtschaftlichen Auswirkungen genauer beschreiben? Unterinvestitionen in unserem Sektor wirken sich negativ auf den Wohlstand aus. Es ist an der Zeit, dass die Regierungen dies anerkennen. Wir müssen das Bewusstsein dafür schärfen, dass unsere Branche nicht zuletzt Arbeitsplätze schafft und für Wirtschaftswachstum sorgt. Laut dem WifOR-Institut generiert jeder US-Dollar in den Biowissenschaften drei US-Dollar in der Weltwirtschaft. Wir müssen die Gesellschaft davon überzeugen, dass Investitionen in die Pharma- industrie das Leben der Patienten verbessern und die Wirtschaft stärken. Die Aufgabe besteht darin, die richtigen Kämpfe zu wählen, Klarheit in die Organisation zu bringen und Vertrauen zu schaffen, dass wir diese Zeiten überstehen können. Die Geschichte zeigt, dass schwierige Zeiten auch Chancen sein können, wenn wir uns auf die richtigen Dinge konzentrieren und daran arbeiten, Medikamente zu den Patienten zu bringen. Auch wenn die Covid-Pandemie der Welt die Bedeutung der Pharmaindustrie vor Augen geführt hat, scheint es, dass die Reputation der Branche oft nur unter dem Gesichtspunkt hoher Arzneimittelpreise betrachtet wird. Lässt sich diese weit verbreitete Wahrnehmung ändern? Wenn ich die perfekte Antwort darauf hätte, sähe die Welt anders aus. Was ich weiss, ist Folgendes: Was wir leisten, ist aussergewöhnlich, und wir müssen weiterhin darüber sprechen. Es geht nicht nur um Zahlen und Fakten, es geht um Emotionen, um Patienten, um Familien, deren Leben sich verändert. Aus diesem Grund ist Storytelling so wichtig. Haben Sie eine solche Geschichte zu erzählen? Ich war kürzlich in Japan und habe mit einem Meinungsführer im Bereich Multiple Sklerose gesprochen. Ich habe ihn gefragt, wie es heute sei, Patienten mit einigen der neu eingeführten Therapien zu behandeln. Er sagte: «Lassen Sie mich Ihnen eine Geschichte erzählen. Erst gestern kam eine Patientin in meine Praxis.» Neun Jahre zuvor hatte der Arzt Multiple Sklerose bei dieser Patientin diagnostiziert. Sie erhält nun eine neue Behandlung und fragte ihn: «Herr Doktor, sind Sie sicher, dass ich wirklich MS habe? Denn ich führe ein ganz normales Leben.» Das sind Geschichten, die mich inspirieren und die uns alle in dieser Branche inspirieren sollten. Vor 20 oder 30 Jahren hätte ein MS-Patient so etwas niemals gesagt. Das ist der Unterschied, den wir bewirken können. Können Geschichten etwas bewirken? Funktionieren Geschichten immer? Nein. Ein Premierminister mag meine Argumente zu den BIP-Ausgaben für innovative Medikamente verstehen, aber dennoch mit Budgetbeschränkungen konfrontiert sein. Die schlechteste Reaktion wäre jedoch, aufzugeben. Wir müssen weiterhin erklären, warum Innovation wichtig ist. Wir investieren jedes Jahr rund neun Milliarden US-Dollar in Forschung und Entwicklung – mit hohem Risiko. Ohne diese Investitionen gäbe es keines der heutigen Medikamente. Schauen Sie sich die Überlebensraten bei Krebs vor 30 Jahren an oder Patienten mit chronischen Krankheiten, die heute ein normales Leben führen können. Das ist ein echter Fortschritt. Das haben die Menschen verstanden, als Wissenschaft und Industrie während Covid in Rekordzeit gemeinsam Impfstoffe entwickelt haben. Aber wenn die Menschen gesund sind, vergessen sie den Wert solcher Investitionen leider. Novartis konzentriert sich unter anderem auf Therapiebereiche wie Onkologie, Kardiologie, Immunologie und Neurowissenschaften. Und mit dem, was Novartis als RDC-Kontinuum definiert, sind Forschung, Entwicklung und Vermarktung viel stärker aufeinander abgestimmt als in der Vergangenheit. Wie stärkt diese Abstimmung das Unternehmen? Wir konzentrieren uns auf vier Therapiebereiche, in denen wir wirklich etwas bewegen können. Kürzlich hatten wir bei einer verheerenden immunologischen Erkrankung positive Ergebnisse, die das Potenzial haben, Leben zu verändern. Auch in den Neurowissenschaften, der Kardiologie und der Onkologie machen wir weiterhin Fortschritte, unter anderem bei der Entwicklung hochinnovativer Therapien auf Basis von siRNA- und Radioliganden-Technologien, um nur einige Beispiele zu nennen. In dieser Hinsicht ist das RDC-Kontinuum, in dessen Rahmen wir zur besseren Versorgung der Patienten unsere Kernfunktionen Forschung, Entwicklung und Vertrieb aufeinander abstimmen, von entscheidender Bedeutung. Können Sie mehr über das RDC-Kontinuum erzählen? Wir konzentrieren uns ganz darauf, die Bedürfnisse der Patienten genau zu verstehen, und arbeiten an besseren Behandlungen mit weniger Nebenwirkungen und einfacherer Verabreichung. Das ist der Leitgedanke unserer Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Über die Zulassung hinaus müssen wir Nachweise erbringen, um die Kostenerstattung sicherzustellen. Andernfalls kommen die Innovationen nicht bei den Patienten an. Seit meinem Eintritt habe ich miterlebt, wie sich dieses Modell unglaublich gut entwickelt hat. Es funktioniert dank der Menschen. Ihre Zusammenarbeit macht den Unterschied. Wir können uns zwar noch verbessern, wir sind aber in einer starken Position. Mit Blick auf die Zukunft ist Resilienz ein wiederkehrendes Thema. Woher bezieht Novartis in Zeiten wie diesen ihre Stärke? Unsere Stärke liegt in der Zusammenarbeit und der Führung. Es ist die Art und Weise, wie Teams Länder und Regionen mit einer persönlichen Note und einer gemeinsamen Vision führen. In dieser Branche ist es einfacher, motiviert zu sein, weil wir ein starkes Ziel verfolgen. Fast alle Mitarbeitenden sind zu Novartis gekommen, weil sie an den Wert glauben, den wir für die Gesellschaft schaffen. Was bleibt zu tun? Die Aufgabe besteht darin, fokussiert zu bleiben, Erfolge hervorzuheben, aus Fehlern zu lernen und eine Kultur zu fördern, in der sich die Kolleginnen und Kollegen gegenseitig unterstützen. Das stärkt das Vertrauen. Selbst in einem herausfordernden Umfeld finde ich das motivierend. Es zwingt uns, neue Lösungen zu finden und anders zu denken. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir gestärkt aus dieser Situation hervorgehen werden. Was wir nicht tun dürfen, ist, uns zurückzulehnen und abzuwarten. Wir müssen eine Vision haben, uns auf verschiedene Szenarien vorbereiten und unserer Mission treu bleiben: Patienten mit Medikamenten zu versorgen und uns auf die Wirkung zu konzentrieren.

Menschen Interview mit Patrick Horber. Fokus auf Wirkung Text Goran Mijuk. Fotos Laurids Jensen. Als Patrick Horber seinen Kollegen mitteilte, er wolle seine Tätigkeit als Chirurg aufgeben, um in einer Beratungsfirma zu arbeiten und später in die Pharmaindustrie zu wechseln, waren die Reaktionen, gelinde gesagt, gemischt – ein ehemaliger Vorgesetzter drohte sogar, ihm den möglichen Rückweg zu versperren.