Jörg Reinhardt war regelmässig auf der Pavillon-Baustelle...
Publiziert am 06/04/2022
Als Jörg Reinhardt 1982 zur damaligen Sandoz in Basel stiess, hatte er wohl kaum einen Gedanken an die Möglichkeit verschwendet, rund 30 Jahre später als Verwaltungsratspräsident eines der grössten Gesundheitsunternehmen der Welt zu leiten. Die Promotion hinter sich und jung verheiratet, war er froh, eine Stelle in der Industrie gefunden zu haben, die ihm erlauben würde, auf eigenen Beinen zu stehen und eine Familie zu gründen.
Aufgrund der damals herrschenden Bestimmungen konnte er nicht in die Schweiz ziehen und erwarb deshalb im nahen Freiburg im Breisgau ein Haus. Und auch wenn seine Frau über diesen Schritt zunächst nicht sonderlich erfreut war, da sie den Kauf als zu risikoreich betrachtete, so machte sich der damals knapp 26-jährige Reinhardt keine übertriebenen Sorgen. Schon früh hatte er lernen müssen, Verantwortung zu übernehmen und eigene Entscheidungen zu treffen.
«Der Mut, etwas Neues zu wagen, ist sicherlich zum Teil meinem Charakter geschuldet, aber auch der Tatsache, dass ich bereits in jungen Jahren auf eigenen Beinen stehen musste», erklärt Reinhardt. «Da entwickelt man gewisse Eigenschaften, die einem helfen, in schwierigen Zeiten einen kühlen Kopf zu bewahren, aber auch mutig zu sein und mit einer guten Portion Zuversicht einen Schritt ins Unbekannte zu machen.»
Seine beruflichen Fähigkeiten und vor allem seine klar strukturierte Denk- und Handlungsweise fielen bei Kollegen und Vorgesetzten früh auf. Marc Moret, der gestrenge Sandoz-Patron, der das Unternehmen beinahe wie ein General führte, lud ihn bereits nach kurzer Zeit zu einem Essen ein, um mehr über den gebürtigen Saarländer zu erfahren.
Eine Einladung von Moret war nicht bloss ein unverbindlicher Business-Lunch. Vielmehr war es eine Art Screening, dem man sich nicht entziehen konnte. Moret hatte im jungen Pharmazeuten wohl schon früh grosses Führungspotenzial gesehen. Und sein Instinkt täuschte ihn nicht. Mit den Jahren wurde der Verantwortungsbereich, der Reinhardt zugetragen wurde, immer breiter, bis er mit 38 die Gesamtleitung der pharmazeutischen Entwicklung der Sandoz übernahm.
Zwei Jahre später kam es zur Fusion zwischen Sandoz und Ciba-Geigy, die Reinhardt, wie viele Mitarbeitende dieser Zeit, als grosse Überraschung wahrnahm. «Eigentlich hatte das niemand auf dem Radar. Der Zusammenschluss von zwei Unternehmen, die je rund 70000 Mitarbeitende umfassten, sprengte die Vorstellungskraft jener Zeit. So was hielt niemand für möglich, vor allem nicht in der Schweiz.»
Dass sich der damals weltweit grösste Zusammenschluss der Industriegeschichte für Reinhardt als weiteres Sprungbrett erweisen und ihm die Möglichkeit geben würde, an der Entwicklung wichtiger medizinischer Durchbrüche beteiligt zu sein, lag nicht sofort auf der Hand. Denn die Karten wurden neu gemischt und es galt, sich gegen harte Konkurrenz durchzusetzen.
Reinhardt verantwortete zunächst die präklinische Entwicklung, bis ihm die Gesamtleitung der pharmazeutischen Entwicklung von Novartis übertragen wurde. Im Nachhinein war dies ein Glücksgriff. Denn in nur wenigen Jahren gelang es der Entwicklungsorganisation unter der Leitung von Reinhardt, mit dem Herzmedikament Diovan und der Krebstherapie Glivec gleich zwei wichtige Therapien auf den Markt zu bringen, die Novartis medizinisch und geschäftlich zu einem Quantensprung verhalfen.
Als Teamplayer und Wissenschaftler, der den zähen Forschungs- und Entwicklungsprozess eines Medikaments aus nächster Nähe kennt, stieg ihm dieser Erfolg nicht zu Kopf. Zudem wurde ihm schon bald auch die herausfordernde Aufgabe zugeteilt, das Impfstoffgeschäft von Novartis aufzubauen. Und obwohl sein Team alles daransetzte, diesen Bereich zu einer erfolgversprechenden Division zu entwickeln, ging der Prozess nur schleppend voran und der durchschlagende Erfolg liess auf sich warten.
Dass er die Division zusammen mit dem Tiergesundheitsbereich und dem Geschäft mit freiverkäuflichen Medikamenten von Novartis abspaltete, nachdem er 2013 zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt wurde, hängt sicherlich mit dieser Erfahrung zusammen. Doch vor allem stand die strategische Überzeugung dahinter, dass sich Novartis nur dann erfolgreich weiterentwickeln kann, wenn sich das Unternehmen in wachstumsstarken Märkten etabliert und dort eine Spitzenposition einnimmt.
«Als Novartis 1996 gegründet wurde, galten Mischkonzerne, die in verschiedenen industriellen Bereichen tätig waren, als Erfolgsmodell, weil damit das Geschäfts-risiko minimiert werden konnte», erklärt Reinhardt. «Doch dieses Modell wurde zunehmend infrage gestellt, zumal sich die Innovationsgeschwindigkeit rasant beschleunigte. Angesichts der technologischen Entwicklung kann man es sich nicht leisten, überall dabei zu sein. Man muss sich fokussieren.»
Neben der Konzentration auf das Kerngeschäft leitete Jörg Reinhardt als Verwaltungsratspräsident auch einen Kulturwandel beim Unternehmen ein. Dieser zielte vor allem darauf ab, verstärkt die Zusammenarbeit zu fördern und die Transparenz des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft zu erhöhen.
«Als ich vor über drei Jahrzehnten zum Unternehmen stiess, war vieles sehr hierarchisch geprägt. Es gab wenig Flexibilität und die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen war marginal. Auch Transparenz gegenüber der Gesellschaft wurde kaum diskutiert. Unternehmen waren in der Regel in sich geschlossene Gebilde, die sich wenig darum kümmerten, was ausserhalb ihrer selbst gesetzten Grenzen passiert.»
Neue technologische Entwicklungen, aber auch der stetig steigende gesellschaftliche Druck führten zu einem Umdenken. «Ich habe mich schon früh daran gestört, dass nur selten über die Funktions- und Divisionsgrenzen hinaus zusammengearbeitet wurde. Ausserdem fand ich den Austausch mit dem Rest der Gesellschaft schon immer ausbauwürdig. Klar, man kann es nicht jedem recht machen. Aber man muss sich schon hinstellen und sich die Argumente der Leute anhören. Das wurde in der Vergangenheit zu wenig gemacht.»
Mit dem Pavillon soll sich diese kulturelle Entwicklung nun weiter beschleunigen. Denn Novartis will im Pavillon nicht nur Aufklärungsarbeit leisten und Besucherinnen und Besucher anziehen, die mehr über die Pharmaindustrie erfahren wollen. Der Pavillon soll auch ein Ort sein, wo sich die Leute austauschen und Debatten geführt werden können, gleichgültig, um welche Themen es sich dabei handelt.
«Ich glaube, die Welt hat sich heute so stark verändert, dass wir als Unternehmen eine Art Bringschuld haben, um unsere Position klarzumachen», führt Reinhardt aus. «Wir können nicht davon ausgehen, dass die Menschen sich von selbst mit uns beschäftigen. Wir müssen schon klare Zeichen setzen, dass wir einen Austausch wollen und diesen ehrlich suchen. Dies entspricht der gesellschaftlichen Entwicklung und deckt sich mit unserer Vorstellung einer offenen Arbeitskultur.»
